(本文转自古今蕲谈公众号。热爱蕲春历史，关注古今蕲谈。)湖北美春服装有限公司前身是“漕河缝纫社”。1952年，全县专营缝纫业户1810户，从业2704人，产值35.7万元。1954年，漕河镇从事专营缝纫业户联合组建了蕲春第一个缝纫合作社：漕河缝纫合作社，从业97人，产值4.52万元，生产服装2.47万件。
1972年，“漕河缝纫社”更名为“蕲春县服装厂”，属于集体所有制企业；1985年，蕲春县服装厂耗资21万美元，从西德进口西服生产线1条，计39台（套）机械。
1988年更名“蕲春县制衣总厂”，1992年10月同日本小岛衣料株式会社合资创办“湖北美春服装有限公司”，2001年改制为民营企业，并随之更名为“湖北美春服饰有限公司”。
文中所有图片均为美春企业
湖北美春服饰有限公司现有“一美春”“二美春”“三美春”3个厂区，总面积100余亩，建筑面积5.80万平方米，年产能力为220万件（套）中高级服装。公司注册资本5200万元，员工3000多人，其中专业技术人员788人，高级工程师40人，拥有各类专业缝制设备3180台（套）。
公司主要产品为男式西服、时装、休闲装、女装、衬衣、风衣、大衣等，出口日本、欧美、中东、东南亚和香港等国家和地区，内销20多个省（市、自治区），所用“斯多·塞尚”商标先后在日本、法国、瑞士德国、西班牙、意大利、美国、英国、俄罗斯和韩国等15个国家和地区注册，为黄冈市首个在国外注册商标的企业；先后通过IS9001：2001质量管理体系、IS1400：2004环境管理体系和GB/T28001—-2001职业健康体系认证，获得了“全国外商投资双优企业”、“全国双爱双评先进企业”等荣誉称号，多次被评为“湖北省十佳企业”、“湖北省优秀三资企业”、“湖北最具实力的服装企业”，并被认定为湖北省企业技术中心、AAA级资信企业、湖北省重合同守信用单位，产品多次荣获省级科技进步奖。 2000年12月1日，时任县委副书记熊长江、县委常委夏春明、副县长田兴贵召集县有关部门负责人会议，当时我任县经济体制改革办公室（简称县体改办）副主任（主持全面工作），参加了会议。会议分析了国有，集体工业的改革形势和面临的困境，主要是由于体制性的障碍，在市场经济中难于参与激烈竞争，如果不改制就没有出路。而此前的承包、租赁、国有参股等改革没解决产权问题，企业只能维持一阵子，而未能解决根本的出路。此前的11月16日改制挂牌的蕲州镇办企业——蕲州棉纺厂厂长郑璋贵，从美国考察回来后，主动要求改制。其因首先是自己57岁的人，不改制为民有民营企业，将要退下来，会失去继续干事业的机会：其次是棉纺厂不改制，就难以发展为大企业。他主动找县委、县政府要求改制，并将原企业贷款855万元转为其个人持贷，再由持贷转为持股。改制后的新蕲州棉纺有限公司增加股本金近1000万元，由原来产能3。2万锭拟扩规到6万锭，一改制生产能力翻番。这一企业改制对县委、县政府启发很大。企业改制是企业发展的最大动力和唯一出路。而改制阻力和难度非常大。当时社会流传有“政府怕失控、局长怕失权、广长怕失位、职工怕丢饭碗”的说法。企业是“不改制等死，改制是找死”。这次会议决定，为了国有集体工业的出路和发展，先拿“五厂改制”，取得经验后整体推进。任命我为美春服装公司改制组长，其成员单位有县经委、纺织局、财政局、中行、审计局、工商局和国土局等部门。这次“五厂改制”也就是美春改制全面完成，其他四家由于多方原因，中途停止。美春外景 首先，我先约美春公司董事长兼总经理，时兼任经委副主任（当时为激励工业能人而安排的行政领导兼职，仅享有政治待遇）黄得贵，深入交谈了解情况，以摸清他这个关键人的思想脉搏，对他先有底数。美春公司湖北美春服装有限公司改制前，是原蕲春制衣总厂1992年与日本小岛衣料合资的（中日双方各持股50%）的中日合资企业，固定正式职工257人，聘请合同工1600人，内退干部职工19人，退休25人。年生产加工服装120万件（套），主要为合资的日方做来料来样加工，由日方销往日本、欧美市场。美春是全县重点骨干企业，每年交税费和银行利息600多万元，还为主管局交行业管理费18万元。美春公司受国际汇率影响波动大，亚洲金融危机时期，日元汇率影响企业利润年高达300万元左右。 生产车间当时蕲春企业界有“两贵”之说（郑璋贵、黄得贵），黄得贵看到郑璋贵改制成功了，暗自思忖，凭“郑贵爷”57岁的人敢迈步体制外挑战，我37岁的人就不敢迈步应战。他也向县委、县政府提出了美春改制的要求。我从交谈中掌握了黄得贵是想干番事业的，希望能有改制后给他放开手脚一搏的大舞台。但他又很担心，市场经济的残酷性，而服装业竞争尤为激烈。当时与日本商人合资没有自己的品牌，寄人篱下，来料来样加工仅有加工费，日元汇率波动风险大。改为民有民营企业万一破产岂不是丢人又丢财。他还开玩笑说，如果万一他没饭吃，我的工资要拿出一点吃饭钱给他。我分析其优势，并介绍了大冶劲酒公司吴少勋等一批有作为企业家改制后巨变，没有这个万一。并建议美春改制后一手要稳住与日方的合作“保吃饭”，一手打造自己的品牌求发展，审时度势、沉着冷静提高抗御风险能力。 厂区
交谈中我对改制工作的设想、资产评估、干部职工退出政策、依规操作和阳光操作等敏感问题征询意见，从中看出黄得贵是真心想干一番事业，而丝毫没有少数地方改制企业负责人从中捞一把的想法。这更坚定我一定要完成好美春改制工作任务的信心。与企业法人黄得贵交谈后，我心中各项工作的开展有数了。接下来，我请时任经委主任熊和生同志参加美春改制组全体成员会议，传达县委、县政府“五厂改制”的精神和要求，并对美春改制提出意见。黄得贵同志为改制组成员介绍了美春情况和改制设想，我就整个改制工作作了具体部署安排，总的设置为宣传发动、资产评估、制订方案，部门协调、方案报批、组织实施六个阶段。每个阶段分若干环节。如宣传发动阶段，先开企业班子成员会，再开中层干部会、党员骨干会、退休退职人员会、个别人员座谈会、全体职工动员会等等逐层深入；资产评估分清产核资、财务清理、公开上墙、界定产权等等。上一环节工作不到位，不转入下一环节。
生产车间 在改制过程中，我最关注的一是宣传发动工作，让企业干部职工充分享有知情权、参与权和监督权。召开各种会议的同时还要求安排一些宣传栏、公开栏。二是资产评估。这是个非常敏感的工作，不少地方的企业改制出问题就是资产评估。黄得贵同志他想评出真实的家底，但怎么让全体干部职工放心，我特意安排主管局，中行、国土局、财政局和企业的干部职工代表全过程参加盘点企业的资产及应付应收账务，并对盘点数据签字负责，并把清产核资和评估情况公开上墙，接受公开监督。三是职工的工龄，事关享受改制退出身份的待遇和参加养老保险的政策，特别是有少数当年参加工作时，年龄有改大改小情况，要求把参加工作年月和工龄清理公布上墙，以便有错纠正。四是企业改制方案。必须符合县委、县政府的要求和企业的实际，并与下一步发展相结合，既要有利于改制，更要有利于企业下一步更好更快发展，为做大做强打下体制基础。我决定自己动手起草改制实施方案。改制开始后经常同黄得贵同志商讨，不断地深入思考、酝酿，形成初步框架，待资产评估结果出来后，再完善形成草案，以提交县委，县政府研究，再提交各方讨论。
各方工作有条不紊开展，然而未料到资产评估结果出来，中日双方净资产共428万元（日方持股不负责职工退出安置），中方50%股权只有214万元，完全出乎意外。原以为最少在800万以上，中方如有400万，对于职工安置和企业下一步发展工作要好做了。当时，县委、县政府鉴于“吃饭型”县财政，县里拿不出钱搞改制，即实行“自费改革”，一企一策，以其企业的净资产作安排用于职工安置，减免企业过户收费照顾。资产评估由于公开阳光操作，各方均无异议，接受这一结果。事后经多方论证，这一结果也是经得起检验的。根据这一评估结果，全厂正式职工和退休内退人员300多人，过去又都未进县社保局养老保险笼子，就职工安置费和养老保险两大块人平仅有7000元，总计缺口200多万元。像美春正常运转企业改制要全员进入养老保险和发放职工退出身份安置费，这都是刚性支出。改制到了进退两难境地，也是我们改制组始料不及的。按照县委县政府的要求，美春改制检验的标准，改制的同时建设“三美春”，（此前老厂区为“一美春”，1998年在现李时珍医药工业园区建设“二美春”，拟在“二美春”旁左侧扩建称为“三美春”，2008年元月“三美春”奠基动工）。但要求春节前完成改制工作任务，碰上“拦路虎”了。
车间
县委县政府领导高度重视关注，多次召开会议研究，一是安排领导一同跑市中行，力求建“二美春”的老贷款，请银行支持挂账，待以后进行政策性处置；二是给予企业改制后的五年税收先征后返来弥补的政策扶持；三是改制过户手续减免收费。后两条的政策扶持，文件是有这些条款，真正执行美春算是先例。就黄得贵而言，新公司法人代表持大股，个人持股一开始要虚置100多万元（董事长持股比例51%）。他还是个明白人，明白该把握好县委县政府给他的这次机遇，因为新投资建设一个项目，建设到投产至少也得三年见效吧。一个正常运转的企业，再给一个灵活的机制，是一个多大的舞台啊！ 他没有计较眼前的个人虚置损失100多万元，接受了县里给的政策扶持，企业改制后税收先征后返弥补方案。这可能是不少法人不能理解接受的，也是黄得贵改制成功所作的重大决策。这个扣解开了，改制实施方案草案出台，县委县政府认可这一方案，黄得贵及企业领导班子和中层干部反复讨论也无异议，提交职工代表会投票，98%赞成通过，县政府批复发文，该方案实行公有退出，民有民营，中外合资，股份运营，买断公有资产，转换中方资本，买断固定职工工龄，转换正式职工身份，真正建立起新的民有民营股份制企业。 美春外景对所有正式职工退出身份，发放安置费，由县劳动部门协助办理解除劳动关系，再由新公司重新与其签订用工合同。新公司与其签合同后，其安置费转为股金，在新公司既是股东，又是员工。既享有劳动报酬，又享有股东权益。改制方案对新公司章程进行约定，法定代表人持大股（中方股东的50%以上）、经营层控股、班长级以上管理人员持股、原正式职工买断正式身份转股、共产党员入股、研修生参股、普通员工自愿购股。采取先选举（法人治理结构）、后购股的办法，选举有开拓进取精神、有经营管理能力，有责任心的同志为“新三会”成员，担任什么职务持什么股。如董事长兼总经理持股255万股（每股1元），占总股本51%。这种先有本领，后有本钱（股权）的新规定，确保了新公司决策和经营层的整体素质。这是一个前无先例的改制发展方案，不但破除了旧体制，而且创造了适合企业实际的全新机制，为新公司奠定了高效，运转灵活的体制基础，解决了过去股份制改革“人人有股，仍然吃大锅饭”的倾向。新公司募集资金500万元，很快就注册了法国“赛尚”进军西欧市场的品牌，多家日本商人要求合作，“三美春”在建设中。改制一结束就开创出新局面。资料来源《蕲春文史》23辑，参考资料：《蕲春县志》、《蕲春年鉴》、《蕲春县志·乡镇企业》（油印稿）、百度百科。 | 
